不知道你有没有遇到过这种情况，拿着不合规的报销单找销售部退回去，对方一句“我们跑业务哪顾得上这些”就给你怼回来。

跟行政部要采购合同备案，对方拖了一周还没给，催急了还说你们财务事真多。你以为是自己占理，结果问题没推动，还把关系搞僵了。其实不是你没理，是你没找对沟通的方式。

你有没有想过，为啥你说报销单不合规，销售部会抵触？

因为在他们眼里，合规是财务的事，赶紧报完钱，好继续跑客户才是他们的事。所以第一步，别一上来就讲财务规则，先搞清楚对方的诉求。

比如跟销售聊报销，先问一句这笔钱是不是急着付客户定金？先接住他的需求，再接着说“我看你这张发票少了备注，现在重开的话，今天就能提交，比你来回补资料快。要是现在不报，定金拖到下周，客户那边会不会有问题？”你把合规和他的签单进度绑在一起，他才会愿意配合。

再比如跟研发部沟通研发费用归集，你说这笔差旅费不能算研发费用，不合规，研发部的人会觉得“我明明是去参加研发会议，凭啥不算？”。

你可以换个说法：“这笔费用要是归到研发里，税务局查的时候可能会不认，到时候不仅要调增，还可能罚款。咱们不如先归到管理费用，等下次你拿会议通知和行程单过来，咱们再调整，这样既不影响你项目进度，也能避免风险”。你得让他知道，你不是在卡他，是在帮他避开后续的麻烦。

还有一个沟通误区，就是只提问题不给方案。

你跟行政部说采购合同没备案，不能付款，行政部说“供应商催得紧，合同还在走审批，怎么办？”。

这时候你别只会说“那我没办法，得等备案”，而应该换个方式说“你先把合同审批流程截图发我，我先跟财务总监申请个临时付款额度，先付一部分，等合同备案完再付剩下的。这样供应商那边不催，咱们也不违规”。给对方一个折中方案，比让他自己想办法强得多，毕竟他也不懂财务流程。

你以为跟部门负责人沟通就简单？其实要注意抓重点。

比如找生产部经理说库存盘点差异的问题，别跟他说什么A产品盘亏了10件，B产品盘盈了5件，他没时间听这些细节。

你直接说“这次盘点差异，按成本算下来，会影响咱们部门本月的成本考核，可能少拿多少钱绩效。咱们一起看看是入库的时候数错了，还是出库没登记，今天下班前查完，还能调整过来”。领导关心的是结果对他的影响，你把差异和他的绩效挂钩，这样他会主动安排人配合你。

另外，不要总在办公室里沟通，偶尔去对方部门坐一坐，效果会好很多。比如你去销售部，看到他们都在忙着打电话跟客户，就别拿着报销单过去催，先帮他们整理下客户资料或等他们忙完了再聊。这样做的目的是先帮对方做点小事，建立信任，后面再聊财务问题，对方也不会那么抵触。

最后说个实在的，跨部门沟通别指望一次就能解决问题。比如推动费用预算管控，第一次跟市场部聊，他们可能不同意，你别逼他们。可以试着说“咱们先试一个月，我每周发一次简版报表，就3行数据，不耽误你时间，要是觉得麻烦咱们再调整”。先从小的、容易落地的事开始，慢慢让他们适应，比一上来就推大方案强。

你回头想想，之前跟其他部门沟通不顺，是不是大多时候只站在财务的角度想问题？其实财务推动问题解决，不是让对方听你的，而是让对方觉得解决这个问题对他有好处。把这个思路转过来，下次沟通就不会那么费劲了。

来源：财务管理研究